面对业绩的严重下挫，企业纷纷另辟蹊径谋求生路。大多数选择投奔大众餐饮市场；部分选择占领细分市场，从过去的“大而多”转走“小而美”的道路；也有的放弃主业玩跨界；更有甚者直接转卖易主。
未来，餐饮行业料将呈现“橄榄形”的格局，即高端和低端市场逐渐缩小，大众餐饮规模不断壮大。
过去一年多时间里，国内几乎所有高端餐饮企业都走上了转型的道路。
实施多品牌战略的小南国（03666.HK）继续壮大品牌队伍以分散风险；百年老店全聚德（002186）不得不重塑品牌、在细分市场站稳脚跟；俏江南在 上市之路一波三折终未果的形势下，最终被迫“卖身”，在PE大佬的帮助下重新定位；而最不按套路出牌的要数湘鄂情（002306），完全“去餐饮化”玩起 跨界，从环保产业、大数据再到互联网新媒体，如此大胆的跨界转型，不知究竟是自救还是玩火上身。
高端餐饮企业的集体转型缘何而起？又该转向何处？
行业洗牌在即
答案首先来自各家企业的业绩表现。年报显示，全聚德2013年营业收入同比下降2.13%，净利润下降27.62%；湘鄂情则在2013年亏损5.6亿 元，营业收入同比下降41.19%，净利润跌幅高达788.86%，这也是其历史上亏损最为严重、经营最为困难的一年；小南国的状况同样不容乐 观，2013年营收13.86亿元，虽然同比增长4%，但净利润下滑99.4%，当年关闭8家经营不佳的门店。
2012年年底，“八项规定”、限制“三公消费”等一系列政策的出台，对餐饮尤其是高端餐饮业带来了严重冲击。再加上经济放缓和禽流感的“威力”，一众高端餐饮企业纷纷遭遇门庭冷清、入不敷出的困境。
国家统计局的数据显示，2001-2011年，除2003年非典特殊时期，全国餐饮收入快速增长，增速保持在15-20%之间。2013年，全国餐饮收入 25000亿元，同比增长从上年的13.6%下挫到9%，增幅创21年来的最低值（图1）。其中，年营业额200万元及以上的高端餐饮企业受挫最为严重， 出现了近年来的首次负增长，同比下降1.8%。北上广深等一线城市的高端餐饮业收入普遍下滑超过20%，二、三线城市平均降幅更是超过30%，而全国餐饮 企业的月倒闭率高达15%，整个餐饮行业面临前所未有的严峻形势，陷入了2000年以来除非典时期以外的最低潮。
面对低迷的市场环境，转型已成必然。短期来看，高端餐饮步履维艰，市场竞争不断加剧，消化政策影响仍需时日，多重因素困扰高端餐饮的转型，2014年，餐 饮行业仍面临史无前例的挑战，或将迎来行业格局的大洗牌。不过，长期来看，随着餐饮企业对于目标市场定位的重新调整、国民收入的不断提高及餐饮消费升级， 餐饮行业的长期需求仍将保持稳健，具有品牌和规模的龙头餐饮企业竞争力将进一步提升。
就在国内高端餐饮企业整体遭遇寒冬之时，国际资本却伺机进入，显示出其对国内高端餐饮市场的长期信心。2014年5月，奢侈品巨头LVMH集团通过旗下私 募基金L Capital Asia斥资1亿美元收购了新加坡高端中餐连锁集团翡翠餐饮逾90%股权，后者在北京、上海等地拥有10余家门店，发展稳定。根据双方的协议，翡翠餐饮将 借助路易威登的国际化构架和经验来提高品牌影响和扩大业务范围。不同于国内高端餐饮受挫于“三公消费”，翡翠餐饮2013年营收2.5亿美元，同比增长了 20%左右。
搭乘O2O浪潮
近年来，互联网对餐饮行业的影响和渗透越来越大，在线团购和在线预订已成新的消费习惯。中国电子商务研究中心监测的数据显示，2013年中国餐饮行业 O2O市场规模达到623亿元，相比2012年增长61.1%，预计到2015年规模将达到1200亿元左右。遭遇生存危机的高端餐饮企业，纷纷践行 O2O，希冀通过拥抱新潮流来缓和自身面临的困境。
2013年“双11”，小南国正式“触网”进驻天猫商城，设立官方旗舰店，整合旗下的品牌产品、食材贸易等资源，构建生活服务一体化商城。初期，小南国天 猫店主要经营两块业务，一是辐射全国门店的餐饮消费电子券，二是携手宅急便（日本冷链物流商）推出小南国品牌商品上海直送业务。近日，小南国又试水全新的 网销生鲜模式，将平日只在配送工厂和餐厅后厨出现的生鲜半成品在网上出售，这一举动瞬间成为新亮点。
在此之前，全聚德、俏江南等餐饮企业都已在天猫开设旗舰店。全聚德天猫旗舰店在2013年实现销售收入1323.7万元。较早布局互联网领域的俏江南，自 2012年起先后与窝窝团、聚划算、拉手网、京东等网站合作团购，目前其一年的团购营收可达7000万元。不仅如此，2013年年初，俏江南还推出了手机 App“俏江南中国”，用户可在App中查看菜单、预订餐厅及查看活动信息等。
在兴业证券分析师刘璐丹看来, 发展O2O有利于最为传统的餐饮行业享受互联网时代优势，减轻人工压力；但短期的IT及管理投入将制约前期利润，行业整体人员学历偏低也都将制约对新技术 的理解和应用。最大的问题在于，目前传统门店O2O的方式其实很简单，基本就是将电话订单转化为网络订单，线上部分尚未融入门店、企业的日常管理和经营。
也有分析师认为，餐饮O2O是最容易做也是最切合O2O概念的，对一些小型餐饮或者品牌并没有完全建立的餐饮企业会创造更大的机会，但总体来说，不会对餐 饮业原有的市场格局产生颠覆性的影响，因为餐饮作为一个消费体验式的产品，跳脱不了最后提供服务的环节，因此，O2O会使一小部分餐饮企业胜出，但总的来 说整个市场还是会以传统企业为主。
可见，虽线上线下互融的大势不可逆，但O2O实难成为当下挽救高端餐饮企业于危难之中的救命稻草。而事实上，从小南国到湘鄂情，各家都或主动或被迫出招，从本质上进行战略转型。
上海小南国：多品牌战略
通过“上海小南国”、“南小馆”、“慧公馆”和新推出的“小小南国”四个品牌，小南国得以在最大限度地占有市场、对消费者实施交叉覆盖的同时，降低经营 风险。依据市场形势，其目前选择了加快面对大众化消费群体的“南小馆”开店步伐，终止高端品牌“慧公馆”的开店计划。后续如何降低对上海市场的依赖，也将 成为小南国亟待突破的障碍。
2014年3月，继“上海小南国”、“南小馆”和“慧公馆”后，小南国正式推出了第四个餐饮品牌“小小南国”，走的是与“南小馆”类似的大众路线，锁定个 人和家庭用餐的客户群体，人均消费和就餐环境更为亲民。截至2013年12月，小南国在内地10多个省市及港澳地区共经营83间分属三个中餐品牌的餐厅 。
在经济环境低迷和政策打压的双重攻击下，小南国近两年业绩严重下滑。尽管2013年的营收和毛利润都维持了增长，但净利润却仅为67.1万元，同比大幅下 滑99.4%，同店销售也下降10%。不过，其当年在内地的收入仅下降590万元即0.6%，明显优于全国高端餐饮企业整体收入下降的1.8%，这在一定 程度上即受益于其多品牌的战略，一品牌受挫的情况下，可以通过其他品牌弥补亏损。
在市场低迷的2013年，小南国继续推进标准化地品牌复制，但扩张的格局有所调整。受打击最严重的是主打公务宴请的中高端品牌“上海小南国”，为了减少亏损，年内关店8家，但作为主打品牌，新店仍在继续开设中。高端品牌“慧公馆”的开店计划则全部停滞。
与此相对的是，面向大众化消费群体的“南小馆”餐厅加速开店步伐，2013年新开5家。公司管理层人士表示，小南国单店的平均投资成本在900万元左右， 而南小馆仅为300万元，在目前的经营环境下，基本上可以在3个月之内实现财务上的盈亏平衡，18个月可以收回投资。年报显示，这5家新开南小馆的经营利 润率达到15%。2014年，小南国将继续采用多品牌战略的发展模式，特别是面向中等收入及个人消费群体，深挖高成长的细分市场，凭借已有的标准化复制能 力，提高核心竞争力，计划在年内新开10-12家“南小馆”。
然而，实施多品牌战略需要足够的管理人才及完善的跨部门管理协调体制，这对企业的经营管理能力是一个巨大考验。另外，小南国对上海市场的依赖度非常高，据悉，其55%的销售额都来自于上海区域的餐厅，如何将多品牌扩展到全国各地将是其小南国要面临的挑战。
俏江南：“卖身”CVC
因为汪小菲和明星妻子大S，定位于精品川菜的俏江南得到了比其他餐饮企业更高的曝光率，但这也无法挽救其于颓势，屡次上市未果，与鼎晖的对赌也无疾而终， 最终“卖身”CVC。作为创始人的张兰套现近20亿元，却也彻底丢掉了对俏江南的控股权。在CVC的亲自捉刀下，将重新进行品牌定位的俏江南是否能拥有一 个更俏的明天？
2000年，张兰创建了俏江南精品川菜餐厅。截至2013年10月底，俏江南已经在国内24个城市拥有近80家直营餐厅，是国内领先的中式正餐连锁企业。 由于张兰之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐饮企业更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的经营状况也更受外界的关注。
2008年金融危机爆发后，张兰为缓解现金压力，引入鼎晖投资，鼎晖以约2亿元的资金换取了俏江南10.526%的股份。根据双方当时的“对赌协议”，俏 江南须在2012年底前实现上市，如非鼎晖方面的原因造成俏江南无法如期上市，鼎晖有权以回购方式退出俏江南。在那之后，上市成为了俏江南的首要任务，6 年间，俏江南辗转A股、H股上市，却屡试未果，最终，被迫解除与鼎辉的“对赌协议”。
此间，高端餐饮的生存环境却发生了质的转变，俏江南的危机更是步步紧逼。2014年5月，一波三折的俏江南“卖身”风波终于有了定论。欧洲最大的私募股权 基金CVC Capital Partners（下称“CVC”）与俏江南正式签署收购协议，CVC将成为俏江南的最大股东，虽然双方未公布交易金额和最新持股比例，但有外界传 闻，CVC仅投资了3亿美元，约合18.6亿元，就得到了俏江南69%的股权。而昔日大股东张兰在此次交易中套现近20亿元，却也彻底丢掉了控股权。
CVC表示，入主俏江南之后，将从管理、财务等方面进行改革，首先要做的是打造品牌多元化并调整品牌受众。也就是说，未来，俏江南将重点挖掘二、三线城市的市场空间。
CVC似乎对餐饮业情有独钟。2013年它曾以4亿欧元购买全球最大的汤品制造商金宝汤的欧洲简餐业务，在投资俏江南之前，其还在2014年初完成了对中 国大众餐饮企业大娘水饺的收购。然而，对于这个PE大佬，业内的评价却褒贬不一。在以往的收购案例中，CVC通常的做法是以低价购入公司，改变公司管理结 构或换掉管理层，进而提升公司价值。近年来最知名的案例当属重造了箱包企业新秀丽（01910.HK），让企业起死回生，并在2011年成功在香港地区上 市。
此番收购俏江南，CVC同样将帮助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它并没有换掉管理层，而是让专业团队从旁协助，目前，董事会主席张兰、总裁安勇及 CEO汪小菲都仍留任。对于卖掉一手创立的品牌，张兰表示：“作为品牌创始人，我对俏江南有着很深的感情，但是我真诚相信这一合伙关系将在后面的日子带给 俏江南一个光明的未来。”话语中透露的既有忍痛割爱的无奈又有对俏江南前景的担忧。
湘鄂情：“去餐饮化”玩跨界
昔日“餐饮第一股”湘鄂情，成为了餐饮业中受限制性政策影响的头号受害者。在表示“餐饮业务已经基本做到头了”之后，其将高端餐饮剥离出上市公司。从高端 餐饮逐渐走向大众餐饮、环保产业、大数据，再到互联网新媒体，湘鄂情的“不务正业”愈演愈烈，这不仅仅是商业模式、经营方式的改变，更是核心竞争力的重 构，如此大胆的跨界转型到底是自救还是玩火上身？
“由于公司酒楼业务陷入严重亏损,导致 2013 年成为公司历史上亏损最为严重、经营最为困难的一年,转型成为公司发展的必由之路。”2013年报中的这句话，表明了昔日“餐饮第一股”湘鄂情如今的困 境。当年，其营业收入同比下降41.19%，营业利润下挫497.89%，净利润跌幅高达788.86%，以致2013年湘鄂情总亏损达到5.6亿元。可 以说，湘鄂情成为了餐饮业中受限制性政策影响的头号受害者。在湘鄂情董事长兼创始人孟凯看来，餐饮业务已经基本做到头了，成为上市公司的拖累。
湘鄂情于2009年11月挂牌，是国内A股上市的第一家民营餐饮企业，一直以中高端酒楼业务为主营业务,公司的核心竞争力是“湘鄂粤”菜系的复合特色菜品及服务。受“八项规定”等政策的影响，其餐饮业务亏损严重，尤其是公务、商务等单位宴请的酒楼业务骤然降温。
为适应政策发展和谋求生存，湘鄂情在2013年2月对餐饮业务进行转型调整，由中高端酒楼向大众化餐饮转型，主要措施包括停售高价菜, 服务费和开瓶费等费用也一并取消，就餐价格已经从人均300元降低至人均100元。另外，还陆续关闭了亏损严重且扭亏无望的部分门店，仅在2013年7月 就关闭了8家，2014年2月再度关停5家门店。
其实，湘鄂情一直以来都有向大众餐饮转型的打算，但却进展缓慢。早在2012年，其就收购了味之都、龙德华发展公司的快餐、团餐等业务。其当时预计,在酒 楼业务稳健正常经营的前提下,用3-5年时间实现大众餐饮业务与酒楼业务的“二八转换”,即大众餐饮业务占到公司营业收入的80%。然而，2013年酒楼 业务的巨额亏损,在严重影响酒楼自身业务的同时,也放缓了其在大众餐饮业务上的拓展进程。
在餐饮业务内部转型扭亏无望的情况下，湘鄂情开始寻求跨界转型。首先瞄准的是市场前景广泛的环保产业，2013年12月，湘鄂情与合肥天焱绿色能源开发有 限公司共同投资设立了合肥天焱生物质能科技有限公司,持有合肥天焱51%股权,主要从事生物质能源设备的生产制造业务。2014年2月，又收购了合肥天焱 其余49%股权,至此拥有合肥天焱100%股权。此外,其还通过收购肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股权而间接控制江苏晟宜环保有限公司。
为使上市公司快速扭亏为盈，湘鄂情已明确表示剥离餐饮业务。2014年5月，湘鄂情宣布定增募资36亿元，其中2亿元用于偿还银行贷款、4.8亿元将用于 备兑公司债、剩余近30亿元将用于进军互联网新媒体领域。互联网的投向主要是建立分布式网络数据中心和网络视频搜索，在此之前，湘鄂情已经宣布与中科院计 算技术研究所合作，共同建立“网络新媒体及大数据联合实验室”。
即便面对“病急乱投医”的外界指责，湘鄂情董事长孟凯“去餐饮化”的决心已是板上钉钉。
只是，不论是进军环保产业还是互联网新媒体，对于湘鄂情来说都只是起步阶段，跨界转型不仅仅是商业模式、经营方式的改变，更意味着核心竞争力的重构，其转型之路势必备受考验。
就在国内高端餐饮企业整体遭遇寒冬之时，国际资本却伺机进入，显示出其对国内高端餐饮市场的长期信心。2014年5月，奢侈品巨头LVMH集团通过旗下私 募基金L Capital Asia斥资1亿美元收购了新加坡高端中餐连锁集团翡翠餐饮逾90%股权，后者在北京、上海等地拥有10余家门店，发展稳定。根据双方的协议，翡翠餐饮将 借助路易威登的国际化构架和经验来提高品牌影响和扩大业务范围。不同于国内高端餐饮受挫于“三公消费”，翡翠餐饮2013年营收2.5亿美元，同比增长了 20%左右。
搭乘O2O浪潮
近年来，互联网对餐饮行业的影响和渗透越来越大，在线团购和在线预订已成新的消费习惯。中国电子商务研究中心监测的数据显示，2013年中国餐饮行业 O2O市场规模达到623亿元，相比2012年增长61.1%，预计到2015年规模将达到1200亿元左右。遭遇生存危机的高端餐饮企业，纷纷践行 O2O，希冀通过拥抱新潮流来缓和自身面临的困境。
2013年“双11”，小南国正式“触网”进驻天猫商城，设立官方旗舰店，整合旗下的品牌产品、食材贸易等资源，构建生活服务一体化商城。初期，小南国天 猫店主要经营两块业务，一是辐射全国门店的餐饮消费电子券，二是携手宅急便（日本冷链物流商）推出小南国品牌商品上海直送业务。近日，小南国又试水全新的 网销生鲜模式，将平日只在配送工厂和餐厅后厨出现的生鲜半成品在网上出售，这一举动瞬间成为新亮点。
在此之前，全聚德、俏江南等餐饮企业都已在天猫开设旗舰店。全聚德天猫旗舰店在2013年实现销售收入1323.7万元。较早布局互联网领域的俏江南，自 2012年起先后与窝窝团、聚划算、拉手网、京东等网站合作团购，目前其一年的团购营收可达7000万元。不仅如此，2013年年初，俏江南还推出了手机 App“俏江南中国”，用户可在App中查看菜单、预订餐厅及查看活动信息等。
在兴业证券分析师刘璐丹看来, 发展O2O有利于最为传统的餐饮行业享受互联网时代优势，减轻人工压力；但短期的IT及管理投入将制约前期利润，行业整体人员学历偏低也都将制约对新技术 的理解和应用。最大的问题在于，目前传统门店O2O的方式其实很简单，基本就是将电话订单转化为网络订单，线上部分尚未融入门店、企业的日常管理和经营。
也有分析师认为，餐饮O2O是最容易做也是最切合O2O概念的，对一些小型餐饮或者品牌并没有完全建立的餐饮企业会创造更大的机会，但总体来说，不会对餐 饮业原有的市场格局产生颠覆性的影响，因为餐饮作为一个消费体验式的产品，跳脱不了最后提供服务的环节，因此，O2O会使一小部分餐饮企业胜出，但总的来 说整个市场还是会以传统企业为主。
可见，虽线上线下互融的大势不可逆，但O2O实难成为当下挽救高端餐饮企业于危难之中的救命稻草。而事实上，从小南国到湘鄂情，各家都或主动或被迫出招，从本质上进行战略转型。
上海小南国：多品牌战略
通过“上海小南国”、“南小馆”、“慧公馆”和新推出的“小小南国”四个品牌，小南国得以在最大限度地占有市场、对消费者实施交叉覆盖的同时，降低经营 风险。依据市场形势，其目前选择了加快面对大众化消费群体的“南小馆”开店步伐，终止高端品牌“慧公馆”的开店计划。后续如何降低对上海市场的依赖，也将 成为小南国亟待突破的障碍。
2014年3月，继“上海小南国”、“南小馆”和“慧公馆”后，小南国正式推出了第四个餐饮品牌“小小南国”，走的是与“南小馆”类似的大众路线，锁定个 人和家庭用餐的客户群体，人均消费和就餐环境更为亲民。截至2013年12月，小南国在内地10多个省市及港澳地区共经营83间分属三个中餐品牌的餐厅 。
在经济环境低迷和政策打压的双重攻击下，小南国近两年业绩严重下滑。尽管2013年的营收和毛利润都维持了增长，但净利润却仅为67.1万元，同比大幅下 滑99.4%，同店销售也下降10%。不过，其当年在内地的收入仅下降590万元即0.6%，明显优于全国高端餐饮企业整体收入下降的1.8%，这在一定 程度上即受益于其多品牌的战略，一品牌受挫的情况下，可以通过其他品牌弥补亏损。
在市场低迷的2013年，小南国继续推进标准化地品牌复制，但扩张的格局有所调整。受打击最严重的是主打公务宴请的中高端品牌“上海小南国”，为了减少亏损，年内关店8家，但作为主打品牌，新店仍在继续开设中。高端品牌“慧公馆”的开店计划则全部停滞。
与此相对的是，面向大众化消费群体的“南小馆”餐厅加速开店步伐，2013年新开5家。公司管理层人士表示，小南国单店的平均投资成本在900万元左右， 而南小馆仅为300万元，在目前的经营环境下，基本上可以在3个月之内实现财务上的盈亏平衡，18个月可以收回投资。年报显示，这5家新开南小馆的经营利 润率达到15%。2014年，小南国将继续采用多品牌战略的发展模式，特别是面向中等收入及个人消费群体，深挖高成长的细分市场，凭借已有的标准化复制能 力，提高核心竞争力，计划在年内新开10-12家“南小馆”。
然而，实施多品牌战略需要足够的管理人才及完善的跨部门管理协调体制，这对企业的经营管理能力是一个巨大考验。另外，小南国对上海市场的依赖度非常高，据悉，其55%的销售额都来自于上海区域的餐厅，如何将多品牌扩展到全国各地将是其小南国要面临的挑战。
俏江南：“卖身”CVC
因为汪小菲和明星妻子大S，定位于精品川菜的俏江南得到了比其他餐饮企业更高的曝光率，但这也无法挽救其于颓势，屡次上市未果，与鼎晖的对赌也无疾而终， 最终“卖身”CVC。作为创始人的张兰套现近20亿元，却也彻底丢掉了对俏江南的控股权。在CVC的亲自捉刀下，将重新进行品牌定位的俏江南是否能拥有一 个更俏的明天？
2000年，张兰创建了俏江南精品川菜餐厅。截至2013年10月底，俏江南已经在国内24个城市拥有近80家直营餐厅，是国内领先的中式正餐连锁企业。 由于张兰之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐饮企业更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的经营状况也更受外界的关注。
2008年金融危机爆发后，张兰为缓解现金压力，引入鼎晖投资，鼎晖以约2亿元的资金换取了俏江南10.526%的股份。根据双方当时的“对赌协议”，俏 江南须在2012年底前实现上市，如非鼎晖方面的原因造成俏江南无法如期上市，鼎晖有权以回购方式退出俏江南。在那之后，上市成为了俏江南的首要任务，6 年间，俏江南辗转A股、H股上市，却屡试未果，最终，被迫解除与鼎辉的“对赌协议”。
此间，高端餐饮的生存环境却发生了质的转变，俏江南的危机更是步步紧逼。2014年5月，一波三折的俏江南“卖身”风波终于有了定论。欧洲最大的私募股权 基金CVC Capital Partners（下称“CVC”）与俏江南正式签署收购协议，CVC将成为俏江南的最大股东，虽然双方未公布交易金额和最新持股比例，但有外界传 闻，CVC仅投资了3亿美元，约合18.6亿元，就得到了俏江南69%的股权。而昔日大股东张兰在此次交易中套现近20亿元，却也彻底丢掉了控股权。
CVC表示，入主俏江南之后，将从管理、财务等方面进行改革，首先要做的是打造品牌多元化并调整品牌受众。也就是说，未来，俏江南将重点挖掘二、三线城市的市场空间。
CVC似乎对餐饮业情有独钟。2013年它曾以4亿欧元购买全球最大的汤品制造商金宝汤的欧洲简餐业务，在投资俏江南之前，其还在2014年初完成了对中 国大众餐饮企业大娘水饺的收购。然而，对于这个PE大佬，业内的评价却褒贬不一。在以往的收购案例中，CVC通常的做法是以低价购入公司，改变公司管理结 构或换掉管理层，进而提升公司价值。近年来最知名的案例当属重造了箱包企业新秀丽（01910.HK），让企业起死回生，并在2011年成功在香港地区上 市。
此番收购俏江南，CVC同样将帮助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它并没有换掉管理层，而是让专业团队从旁协助，目前，董事会主席张兰、总裁安勇及 CEO汪小菲都仍留任。对于卖掉一手创立的品牌，张兰表示：“作为品牌创始人，我对俏江南有着很深的感情，但是我真诚相信这一合伙关系将在后面的日子带给 俏江南一个光明的未来。”话语中透露的既有忍痛割爱的无奈又有对俏江南前景的担忧。
湘鄂情：“去餐饮化”玩跨界
昔日“餐饮第一股”湘鄂情，成为了餐饮业中受限制性政策影响的头号受害者。在表示“餐饮业务已经基本做到头了”之后，其将高端餐饮剥离出上市公司。从高端 餐饮逐渐走向大众餐饮、环保产业、大数据，再到互联网新媒体，湘鄂情的“不务正业”愈演愈烈，这不仅仅是商业模式、经营方式的改变，更是核心竞争力的重 构，如此大胆的跨界转型到底是自救还是玩火上身？
“由于公司酒楼业务陷入严重亏损,导致 2013 年成为公司历史上亏损最为严重、经营最为困难的一年,转型成为公司发展的必由之路。”2013年报中的这句话，表明了昔日“餐饮第一股”湘鄂情如今的困 境。当年，其营业收入同比下降41.19%，营业利润下挫497.89%，净利润跌幅高达788.86%，以致2013年湘鄂情总亏损达到5.6亿元。可 以说，湘鄂情成为了餐饮业中受限制性政策影响的头号受害者。在湘鄂情董事长兼创始人孟凯看来，餐饮业务已经基本做到头了，成为上市公司的拖累。
湘鄂情于2009年11月挂牌，是国内A股上市的第一家民营餐饮企业，一直以中高端酒楼业务为主营业务,公司的核心竞争力是“湘鄂粤”菜系的复合特色菜品及服务。受“八项规定”等政策的影响，其餐饮业务亏损严重，尤其是公务、商务等单位宴请的酒楼业务骤然降温。
为适应政策发展和谋求生存，湘鄂情在2013年2月对餐饮业务进行转型调整，由中高端酒楼向大众化餐饮转型，主要措施包括停售高价菜, 服务费和开瓶费等费用也一并取消，就餐价格已经从人均300元降低至人均100元。另外，还陆续关闭了亏损严重且扭亏无望的部分门店，仅在2013年7月 就关闭了8家，2014年2月再度关停5家门店。
其实，湘鄂情一直以来都有向大众餐饮转型的打算，但却进展缓慢。早在2012年，其就收购了味之都、龙德华发展公司的快餐、团餐等业务。其当时预计,在酒 楼业务稳健正常经营的前提下,用3-5年时间实现大众餐饮业务与酒楼业务的“二八转换”,即大众餐饮业务占到公司营业收入的80%。然而，2013年酒楼 业务的巨额亏损,在严重影响酒楼自身业务的同时,也放缓了其在大众餐饮业务上的拓展进程。
在餐饮业务内部转型扭亏无望的情况下，湘鄂情开始寻求跨界转型。首先瞄准的是市场前景广泛的环保产业，2013年12月，湘鄂情与合肥天焱绿色能源开发有 限公司共同投资设立了合肥天焱生物质能科技有限公司,持有合肥天焱51%股权,主要从事生物质能源设备的生产制造业务。2014年2月，又收购了合肥天焱 其余49%股权,至此拥有合肥天焱100%股权。此外,其还通过收购肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股权而间接控制江苏晟宜环保有限公司。
为使上市公司快速扭亏为盈，湘鄂情已明确表示剥离餐饮业务。2014年5月，湘鄂情宣布定增募资36亿元，其中2亿元用于偿还银行贷款、4.8亿元将用于 备兑公司债、剩余近30亿元将用于进军互联网新媒体领域。互联网的投向主要是建立分布式网络数据中心和网络视频搜索，在此之前，湘鄂情已经宣布与中科院计 算技术研究所合作，共同建立“网络新媒体及大数据联合实验室”。
即便面对“病急乱投医”的外界指责，湘鄂情董事长孟凯“去餐饮化”的决心已是板上钉钉。
只是，不论是进军环保产业还是互联网新媒体，对于湘鄂情来说都只是起步阶段，跨界转型不仅仅是商业模式、经营方式的改变，更意味着核心竞争力的重构，其转型之路势必备受考验。